外卖三巨头，暗中卷起了折扣超市

" 与农贸市场相比，‘硬折扣 ' 超市能提供更稳定的低价；与传统商超相比，它极简直接的风格叠加数字化能力，让货品匹配更精准、购物更高效。"

文 / 巴九灵

外卖大战的 " 到家 " 战火还在燃烧，巨头们又围绕 " 到店 " 打了起来。

9 月 10 日，阿里旗下的高德地图上线 " 扫街榜 " 功能，当天就吸引了 4000 万用户涌入。这意味着，美团派系的大众点评，在一天之内就丢掉了 " 国内最大美食榜 " 头衔。

打 " 到店 " 之前，还有一处伏笔——巨头们亲自下场 " 开店 " 了。

8 月中旬，京东在河北涿州开出首家 " 京东折扣超市 "，紧接着 29 日，就在刘强东于街头与群众共饮散装白酒的当天，京东又在宿迁连开 4 家新店。

京东折扣超市持续优惠顾客盈门

几乎同时，阿里将旗下的 " 盒马 NB" 正式升级更名为 " 超盒算 NB"。这里的 "NB" 取自 "Neighbor Business"（邻里商业），品牌焕新后，近期一口气在江浙沪 10 座城市亮相，连开 17 家新店。

美团也不遑多让，自营品牌 " 快乐猴 " 首店，选在了阿里总部所在地杭州。

虽然各自的表述略有不同，但三巨头开店时都强调了 " 源头直采 " 和 " 天天低价 "，叠加 " 直营 " 的噱头，这些新店人气爆棚——据媒体报道，京东涿州店开业头两天就吸引了 10 万人次，相当于当地主城区近六分之一的居民前来购物；美团快乐猴出现了 " 每 15 分钟就要补一次货 " 的火热场面。

美团旗下折扣超市 " 快乐猴 " 全国首店

很快，商业观察者们就判断，这样的开店方式，其实就是 " 硬折扣 " 模式在国内的本土化创新。

所谓的 " 硬折扣 "，相对于短期促销的 " 软折扣 "，是一种长期的 " 低价不低质 "。

上半年是外卖大战，最近又重启团购大战，这个不在聚光灯下的 " 折扣超市 " 战，又是怎么一回事？

硬折扣店，为何火爆？

带着好奇，小巴实地走访了美团在杭州的首店及其周边，有几个发现：

直观感受是，店面风格简洁，大约 1000 平米的空间，没有复杂装修，货架整齐利落。头顶显示屏滚动播放着蔬果农药检测结果，随处可见的 "9 块 9""X 折 " 价格贴纸，粗暴却醒目。

其次，是选品相对聚焦，布局暗藏心思。不同于传统大卖场的琳琅满目，美团店一进门就是人流最密集的蔬果肉蛋区—— "15 分钟补货一次 " 大概就发生在这里，用低价生鲜引流意图非常明显。

再往里面走，是包装零食、日用品区，客流会稍少些；而且能感受到，自营或定制产品占比不低。显然，这类标品毛利更高，是平衡整体利润的关键。最后的旁边有一排自助结账机器，设计不花哨，很接地气。

图源：小红书

出店后，小巴还逛了周边的农贸市场，这里人气反差极大，冷清了不少——看来这种 " 天天低价 " 的超市，确实戳中了附近居民的需求。

有网友反馈，巨头们卖的蔬果生鲜，能比当地常规零售价低 15% — 20%；甚至有人提到，家庭日常购物在这里能比其他店省近一半。

还有评论形容：这些店就像 " 把批发市场搬进了城里 " ——来这儿不是为了 " 逛 "，而是为了 " 完成任务 "，以最快速度、最低成本买齐日常生活必需品。

很自然的，这引出了一个关键问题：" 硬折扣店 " 的长期低价，是如何实现的？

简单点说，巨头们用强大的数字化选品和供应链整合能力，大幅压减甚至跳过了传统零售的诸多中间环节，新建了一套 " 降成本体系 "。" 硬 " 的核心，就是用工厂价、精选商品、高效物流这套组合拳，把价格打下来。

在采购端，硬折扣店普遍采用 F2C（即从工厂直达消费者）模式，直接对接产地或工厂。以生鲜果蔬等产品为例，通过源头直采确保新鲜的同时，也砍掉了中间批转费用；对于包装商品，定制生产与自有品牌消除品牌溢价和渠道加价，可以从源头控制成本——比如 " 超盒算 NB"，其自有产品占比高达 60%。

杭州盒马供应链中心

其次，通过精准聚焦高频刚需商品，规模化采购带来的庞大订单量与高度计划性，把平摊到单品的原料、生产及人力成本压缩到了极致。

到了门店运营环节，生鲜果蔬直接用周转筐陈列，零食日用等商品就地开箱销售；" 去装修化 " 的极简风格，节省物料与开店成本的同时，也降低了后续理货、维护的人工投入。

与这套逻辑相匹配，硬折扣店的核心目标人群，正是对价格敏感、又追求 " 质价比 " 的普通日常家庭。而深入社区的选址，既能借助大量客流实现薄利多销，还能凭借极高的商品周转率——尤其是蔬果生鲜类，让食材始终保持新鲜。

由此，一条清晰的商业正循环随之形成：低价吸引客群，高周转维持品质，好口碑进一步强化复购，最终实现 " 性价比 " 与 " 质量 " 的良性互促。

旧瓶如何装新酒？

实际上，硬折扣在海外早已不是新鲜事物，以德国的 ALDI、Lidl 为代表，在欧美已经发展出成熟的商业模式。

2019 年，ALDI 进入上海，开局虽创下 " 上午开业、下午断货 " 的盛况，但热度未能持续。随后几年，其增长明显陷入瓶颈，未能实现规模化扩张。

上海 ALDI 超市内众多顾客正购物

外国品牌的水土不服有多重因素。

◎ 首先是理念，对中国大部分社区老百姓而言，" 便宜 " 之外，" 高频次、小批量、重鲜度 " 是普遍的购物习惯。同时，中国城市的格局和人口密度，也有别于海外的 " 地广人稀 "。

在欧美，硬折扣店的定位是 " 穷人超市 "，选址偏远、装修简陋，驱动低价靠 90% 的自有品牌。但到了中国，洋超市的自有商品，在老百姓心里抵不过海天、金龙鱼等知名品牌。同时，开在社区商业中心走精致路线的 Aldi，让中老年人觉得 " 价格肯定贵 "，让年轻人又觉得不如盒马、山姆 " 有格调 "。

再加上，中国一线城市高企的租金与人力成本，国外硬折扣品牌既要兼顾进口商品，又要对接本地供应链，运营效率远低于本土品牌。而较少的门店数、有限的采购量，让缺失规模效应的它们难以降本，最终陷入 " 越低价越亏损 " 的恶性循环。

行业数据显示，硬折扣本身利润率极低，平均仅 1.5% — 5%。ALDI 在华表现最佳时也仅 5%，部分地区甚至低至 2% — 3%。

与之对应的，是沿用欧美 " 大包装、低频次、驱车囤货 " 购物模式的山姆和 Costco。它们将客群精准锁定在追求 " 高品质生活 " 的中产偏富家庭，其选址于城市郊区，依托全球供应链保持品类齐全，并以 " 会员制 + 品质升级 " 为卖点。这种模式与主打 " 效率革命 + 社区普惠 " 的硬折扣店形成了显著区别。

山姆会员店顾客驱车进行囤货

在国内，与硬折扣模式较为接近的，是同样立足社区、瞄准家庭消费、强调 " 性价比 " 的永辉超市。然而，作为传统商超代表，永辉走的是 " 大而全 " 路线，SKU 多达数万个，以满足一站式购齐需求。其商业模式，主要依赖庞大渠道网络向品牌方收取 " 摊位费 "，并凭借采购优势提供折扣。相比之下，硬折扣则类似小而精的 " 工厂直营店 "。二者之间的差异，堪称一场 " 渠道为王 " 与 " 商品为王 " 的较量。

现阶段，互联网巨头之所以在诸多模式的竞争之中选择以硬折扣切入，可能也是感受到了供需的变化与科技赋能的趋势。

中国消费者协会 2025 年报告指出，" 性价比 " 已成为消费决策的首要考量，" 可以买贵的，但不能买贵了 " 成了大众的普遍心态。同时，市场还呈现出典型的 "K 型分化 "：高端需求依然旺盛，而基础日用消费则日趋理性。" 该省省，该花花 " 成为年轻群体的消费态度，而硬折扣所主打的 " 低价优质 "，正好切中了这一结构性变化。

◎ 其次，供给与渠道能力接近就位。随着数字化和 AI 技术不断推进，互联网巨头积累了足以颠覆传统零售的能力。借助大数据分析，门店可精准预测区域偏好，实现 " 千店千面 " 的精细化运营——这不仅大幅降低了试错与滞销风险，也对数字化能力滞后的传统商超构成降维打击。

更重要的是，硬折扣店并不止于线下销售节点，还可成为即时零售的前置仓与履约枢纽。" 店仓一体 " 模式，能提升外送效率、压低末端运营成本，在战略层面与三巨头当前的 " 外卖大战 " 形成呼应。