看似“黑暗料理”的香菜味风味酸奶、做成“天胡”牌面的把把赢麻将曲奇饼干、半人高的10L装巨型啤酒……这些颇具网感、甚至带点反差意味的产品，如今都出现在沃尔玛的货架上。
1月16日，沃尔玛与小红书共同宣布达成深度合作，双方将围绕商品与购物场景进行融合，共同探索以顾客为中心的全新商业模式。当天，双方在深圳蛇口沃尔玛开出首家联名创新零售体验空间“玛薯店”，并集中展示了近20款联名商品。
与沃尔玛大店一贯的陈列逻辑不同，这家“玛薯店”被拆解为8个“兴趣岛”，每一个都围绕一种具体而微的生活方式展开。
例如，“颜值正义岛”集中呈现草莓季商品与高颜值精品礼盒；“成分安心岛”聚焦简单配料、自然原料的食品，货架上随处可见“成分党狂喜”这样的标语，仿佛直接从小红书评论区“搬”了过来；“新年挥春岛”则在传统对联、红包之外，加入了古风毛绒发卡、创意红包等更贴近年轻人审美的新年商品。
这些产品与场景指向一个清晰的事实——沃尔玛早就变了。
过去很长一段时间，大众对沃尔玛的印象停留在传统的零售商。但近几年，沃尔玛围绕顾客进行了大刀阔斧的转型升级。其中一个最明显的变化是，自2025年起社交平台上越来越多的声音表示，沃尔玛变得新鲜有趣，其自有品牌“沃集鲜”成为自发测评、种草的常客。
在零售行业，自有品牌长期被视为“更便宜的替代品”：更低价格、更高毛利，用来对冲成本、增强议价能力。但在供给高度同质化的当下，这套逻辑正在逼近极限。价格可以被复制，包装可以被模仿，最终留给零售商的问题变得更为尖锐：如果不打价格战，自有品牌还能靠什么建立差异化？
沃尔玛给出了自己的解法。
自2025年起，沃尔玛全面发力自有品牌沃集鲜，到2025年11月17日，沃尔玛宣布沃集鲜已完成阶段性的焕新升级，商品规模从年初的几十个SKU已迅速发展至近千种。到眼下，沃尔玛与小红书展开商品共创，这一系列动作指向的是一种不同于“性价比内卷”的自有品牌路径：不是先定价格，再压成本，而是先锁定需求，再重构商品。
这或许正是沃尔玛近年来反复试图做的一件事——回到真实、普通人的需求本身。
“真实需求”成为起点
如果只从形式上看，沃尔玛与小红书的合作，很容易被理解为一次“内容平台+零售”的常规联动。但真正值得关注的，并不是联名本身，而是沃尔玛当下的产品开发逻辑——以用户洞察作为商品诞生的起点。
不同于传统意义上的渠道或流量平台，小红书是一个由普通用户主动表达需求、场景与情绪的社区。在这里，内容并非围绕品牌而生，而是围绕生活本身展开：今天吃什么、是否健康、有没有负担、值不值得再买。
这些来自真实生活的表达，对处在转型期的沃尔玛而言至关重要。过去几年，沃尔玛逐渐锚定了自己的核心顾客画像——城市大众中产家庭及单身人群。这是一群居住空间相对紧凑、生活节奏较快、数字化程度高，同时对品质、效率与信任感要求都很高的消费者，而这与小红书的用户结构高度重合，也意味着更复杂、更具挑战性的产品需求。
这些需求最终体现在具体商品上。
例如无糖黑咖啡，使用获奖咖啡豆，却将500毫升的售价定在5.99元，以放大性价比；坚果薄脆被做成薄片、小份量，强调低负担，却并未牺牲口感，依然满足“嘴馋”的需求；香菜系列、药食同源饮品并非传统刚需，却精准击中了部分消费者在健康管理之外，对尝新和情绪价值的追求。
这些看似细碎的需求，背后有一套持续运转的反馈机制。沃尔玛通过智能洞察工具，将评论、收藏、吐槽、分享等非结构化内容，转化为可被验证的趋势信号，并据此确立沃集鲜的产品开发方向。
“我们每周会有这样的机制去跟踪，有正反馈、负反馈、中性反馈。 ”沃尔玛首席采购官祝骏告诉界面新闻，沃尔玛内部跟踪机制一方面聚焦在负反馈，主要解决问题，而中性反馈也至关重要，因为这能指导沃尔玛真正听见社区顾客的声音，进而满足这些需求。
值得注意的是，这些商品并非一次性“押中”的爆款，而是在不断被迭代、修正与优化。
祝骏以沃集鲜小绿瓶4.0牛奶为例，称该产品最初以1升装、9.9元上市，但很快有顾客反馈，1升对个人消费者而言偏多。随后，沃尔玛推出了小瓶装，却又面临成本更高、价格被质疑的问题。最终，团队通过与源头供应商共创、提升端到端效率，将价格进一步下调了约10%。
某种程度上，沃集鲜更像是被“陪伴式”打磨出来的产品。
随着这些商品逐渐形成规模，沃尔玛近几年反复对外表达的一套商品观，也被更完整地“拼”了出来。在不同场合，祝骏几乎不厌其烦地强调同一件事：自有品牌占比没有硬性指标，SKU数量也不是目标，关键在于这个商品是否真的被顾客需要。
这种表达听起来并不激进，甚至略显保守，却在高度内卷的行业语境中显得可贵。它意味着，商品不再被当作达成指标的工具，而是被逐一审视其存在的合理性。
在具体执行层面，这种克制被进一步固化为一套近乎“铁律”的商品判断标准：配方是否足够简单，原料是否干净可信，价值感是否站得住。
这套标准在不同商品上被反复提及，几乎形成了一种“固定句式”。乍听之下，像是话术重复，但实际上，它更像是在不断用同一把尺子校准不同商品。这种看似不性感的坚持，恰恰构成了沃尔玛自有品牌差异化的起点。
差异化不是秘密，难在落地
从行业视角来看，沃尔玛的这些判断并非什么秘密。眼下，几乎所有零售商都在谈用户需求，也都在布局自有品牌，并使用数据、会员系统和平台洞察工具。
真正拉开差距的，并不是“是否懂需求”，而是谁能把同一套商品逻辑反复执行一千次，并将需求沉淀为长期商品能力。
沃集鲜的形成，并非一蹴而就。许多商品需要6到12个月的开发周期，经历多轮推翻重来，只为了让配料表“再干净一点”，让规格更合理，让价值感更稳定。
以坚果薄脆酥为例，祝骏称团队在开发这款商品时调整过多次，比如为让用户不产生落差感，对包装要求做到图片和里面的食物一致，因此要做开口透明包装，此外还需要考虑怎么让产品不碎。以如今沃集鲜近1000款产品的规模而言，这背后是海量的产品打磨工作。
事实上，在强调速度与上新的快消环境中，这样的选择并不讨巧。慢，意味着错过风口；谨慎，意味着放弃短期规模。但正是在这种反复打磨中，差异化才得以积累。
当同一套“简单、干净、可信”的商品逻辑被执行到上千个SKU时，它逐渐转化为一种稳定预期：消费者在货架前看到这个品牌，大概知道它不会踩雷。这种预期并非来自营销，而是长期重复带来的信任资产。
支撑这种信任的，是一整套严苛且高度体系化的执行能力。包括对供应商的严格筛选、对配方透明度的要求、以及覆盖生产、运输、销售各环节的食品安全管控体系。
祝骏曾对外表示，沃尔玛开发商品的周期在业内可能是最漫长的，尤其是进口商品更长，要超过一年以上。很多时候光有第三方审核还不够，沃尔玛需要自己一一审核，仅现场食安审核条款就有69条。但正是这些机制，构成了沃尔玛自有品牌的底层护城河。
一个容易被忽略的细节是：沃尔玛并非对所有产品选择“自有品牌优先”。在选品过程中，它往往先评估现有供应商品牌是否能够满足品质与价值感要求；只有当市场供给无法达成预期，才考虑由沃集鲜承接。
这也使得沃尔玛的自有品牌，更像是一种补位与升级，而非单纯的替代方案。它并不试图取代所有品牌，而是在特定需求无法被满足时，提供一种更符合自身商品观的解法。这也是沃尔玛得以与其供应商长远稳定合作的基础与默契。
更重要的是，沃尔玛的自有品牌，并不只是一个商品层面的选择，而是其整体战略的重要组成部分。
在祝骏看来，零售的核心始终是“人—货—场”。围绕清晰的人群画像，沃尔玛逐步建立起自己的价值主张：打造差异化、品质第一、具有价值感的小包装商品；通过稳定的品质、食品安全和天天平价，建立顾客的信任感；并以全渠道矩阵承载这些商品与体验。
在“场”的层面，沃尔玛既持续推进传统大店的升级改造，2025年完成了近100家门店的焕新，也同步布局社区店，并上线自有App，构建覆盖不同生活场景的全渠道网络。
在“货”的层面，则以沃集鲜为代表，聚焦产地鲜、原料鲜与体验鲜，在食品安全与品质底线之上，持续升级商品力。
而与小红书的合作，正是这一战略的延展——通过更前置、更真实的顾客洞察，缩短从需求发现到商品落地的距离，再通过全渠道场景将其实现。
在一个追逐速度与规模的行业中，沃尔玛选择了一条更慢的路。但也正因为这种对品质、信任与标准等慢变量的长期投入，其自有品牌正在逐渐形成难以被复制的差异化。
特约发布
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